HR i förändring: Teknikutveckling ger möjligheter och ställer krav

Amer Mohammed benämner sig som digital magiker och framtidsvisionär, eller som ”en nörd som kan göra mig förstådd”.

Amer är i grunden programmerare och har både startat egna bolag – några framgångsrika, andra inte – och arbetat i stora organisationer som Stena Line och Coop. Han berättar till exempel om hur han blev innovationschef på Stena Line och började införa AI år 2015.

– Jag föreläste på en Stena-dag och hittade på ett system, Pluto, och sa att vi har det. Sen utvecklade jag det efteråt, berättar han.

På Coop utmanade han ledningen med att betona att det nya robotlagret i Eskilstuna inte är något som kunderna bryr sig om. I stället såg han bland annat till att utveckla appen Scan and pay, som ger en konkret nytta för kunden.

När det gäller teknik menar Amer att det enda viktiga är att förstå och acceptera att det historiskt alltid varit tekniska genombrott som pushat mänskligheten framåt – inget annat. Och det kommer alltid vara så.

Det är omöjligt att förutse exakt vilka innovationer som kommer om några år och hur samhället kommer se ut då. Han exemplifierar med väggkontakten – ingen kunde förutse den innan den kom. Det går inte att räkna på teknik och AI utan man får helt enkelt vänta på innovationerna.

Skämtsamt, men allvarligt menat, uppmanar han oss att se vad som är viktigt i livet.

– Det är inte att titta på Melodifestivalen, utan det är att ta del av techbolagens event om nya innovationer. Det är där vi får reda på vad som händer om några år. Det är inte din chef du ska lyssna på för att få reda på hur samhället kommer utvecklas – det är mycket viktigare att lyssna på innovatörer som presenterar nya idéer.

Till exempel alla appar som finns: Det var inte kommundirektören som hittade på att vi ska ha appar för att anmäla sjukt barn med mera. Det är techbolagen som skapar beteenden, poängterar Amer.

Teknik är egentligen inte viktigt för kunden och invånaren utan det är upplevelsen som betyder något. Vad vi i våra organisationer använder för teknik spelar ingen roll för användaren.

– Det är alltid upplevelsen, aldrig tekniken, betonar Amer.

Till ledare har han uppmaningen att inte befinna sig i dag utan som ledare ska du vara tre år framåt.

– Min uppgift som ledare är att försöka förstå vart världen är på väg.

Det är också viktigt att inte leva kvar i gamla föreställningar, till exempel som Coop som hänvisade till att ”vi är ett kooperativ” när man pratade priser. Den generation som växer upp nu vet inte vad det betyder, vilket Amer berättade för Coops ledning och de påbörjade ett arbete för att ta reda på vad som verkligen är viktigt för kunderna.

Enligt Amer har vi människor tre prioriteringar: tid, hälsa och pengar – i den rangordningen. Varje idé ska därför bedömas utifrån hur den underlättar för människor utifrån tid, hälsa och pengar.

Den stora utvecklingen inom generativ AI just nu är att vi får digitala assistenter, alltså teknik som hjälper oss i vardagen – så kallad A2A. Alla kommer att ha personliga AI-agenter i mobilen som vi kan prata med och som samordnar alla andra system. A2A-kommunikation kommer vara den vanligaste typen av kommunikation framöver, menar han.

Kajsa Söderlund, HR-konsult och Sofia Herrström, verksamhetsutvecklare HR, Mölndals stad

Hösten 2023 antog Mölndals kommun sin första koncerngemensamma kompetensförsörjningsstrategi, med målet att alla förvaltningar och bolag ska ha egna kompetensförsörjningsplaner till slutet av 2025. Bakgrunden var dels utmaningar och utvecklingsområden kopplat till kompetens, demografi och digitalisering, dels en internrevision som påpekade att det saknas plan för kompetensförsörjning.

Arbetet inleddes i januari 2023 med ett fokus på involvering och förankring. HR, stadsledningen, fackliga grupper och politiska utskott deltog i arbetet.

Sveriges kommuner och regioner (SKR) har en kompetensförsörjningsstrategi som kommuner kan använda men Mölndal valde att göra en egen eftersom de såg en kraft i att själv ha ägandeskapet.

Mölndals nya strategi innehåller sju delar:

• Ha ett starkt arbetsgivarvarumärke och attraktiva arbetsplatser
• Aktivt attrahera morgondagens arbetskraft
• Tillvarata potentiell arbetskraft
• Fokusera på att behålla kompetens genom lärande och utveckling under hela arbetslivet
• Aktivt arbeta för att erbjuda en hälsofrämjande arbetsmiljö
• Ha ett modernt och hållbart ledarskap
• Nyttja teknikens och digitaliseringens möjligheter

För att underlätta förvaltningarnas arbete med att ta fram planer för kompetensförsörjning skapades ett workshopmaterial med fem steg. Materialet är flexibelt och kan anpassas efter varje verksamhets behov. Viktiga delar i materialet:

• Skapa samsyn: Kring bland annat det strategiska kompetensförsörjningsperspektivet, koppling till verksamhetsutveckling och arbetet med kompetensförsörjning genom hela ARUBA.
• Analys av omvärld och verksamhetens förutsättningar: Föra dialog och definiera förvaltningens kompetensbehov utifrån faktorer och nyckeltal som påverkar verksamheten nu och framåt.
• Tänka strategiskt, pågående och nytt: I arbetet med att definiera aktiviteter väva in det de strategiska perspektiven, titta på det som görs redan idag och vilka effekter det har samt vilka aktiviteter som eventuellt behöver läggas till.

Ett viktigt fokus i arbetet var att våga stanna kvar i behovsanalysen innan lösningar tas fram. Målet var att skapa planer på förvaltnings- och bolagsnivå som integreras i verksamhetsplanerna i Hypergene.

Stadsledningskontorets ledningsgrupp var först ut att testa workshopen och komma fram till vad staden ska kraftsamla kring gemensamt.

– Här såg vi att de flesta mest befann sig i sin egen förvaltning men vi försökte få dem att tänka gemensamt och hela staden. Vi fokuserade på de små stegens kraft och att låta processen få verka, berättar Kajsa och Sofia.

Vilken var HR:s roll?

• Stötta och driva på i arbetet (guida i materialet, se till att komma i gång med arbetet m.m.)
• Utmana – tänka brett och nytt (kompetensförsörjning handlar inte bara om att rekrytera utan även om att behålla och utveckla)
• Tankestöd och bollplank – hitta rätt mindset (inte bara springa på lösningar)
• Stödja med underlag
• Facilitera – men inte ta över ägandet. Det är cheferna och verksamheterna som äger frågan.

Mölndal är mitt i processen men lyfter fram några lärdomar:

• Komplex fråga
• Svårt att få tiden att räcka till – konkurrens med andra frågor
• Baskunskapen lägre än förväntat
• Svårt att konkretisera aktiviteter (lägga dem på rätt nivå m.m.)
• Systemstöd (vilken nivå ska det ligga m.m.)
• Hög ambitionsnivå

I slutet av våren 2025 kommer en uppföljning visa hur långt förvaltningar och bolag har kommit. Fokus framåt är fortsatt stöd, dialog och gemensamma frågor.

– Vi är stolta över att kompetensförsörjning inte längre ”bara ses som rekrytering”, att strategin och planerna inte bara är skrivbordsprodukter och att vi gjort ett gemensamt arbete över staden som präglats av dialog och samsyn, säger Kajsa och Sofia.

Framgångsfaktorer

• Involvering
• Ge processen tid
• Gemensam grund
• Koppling till verksamhetsplanering
• Flexibelt och anpassningsbart
• HR:s stöd är viktigt

Magnus Ernfridsson, arbetsmiljöspecialist, och Jonas Bolin, personalspecialist, Härryda kommun, beskrev de metoder som personalfunktionen i Härryda kommun använder sig av för att stödja verksamheten vid förändringsarbete.

Jonas resonerar kring hur förändringar i samhället påverkar HR-rollen och verksamheternas förväntningar på HR. Han kopplar till maktbegreppet och konstaterar att en av många definitioner av makt är att det är en förmåga att driva igenom sin vilja och påverka handlingar och beslut. Här kan HR stötta cheferna.

Cheferna har formellt makten att förändra sin organisation och kan exempelvis minska antalet anställda. Men det räcker inte med formell makt för att lyckas med förändringen – det krävs mer. Av de fem olika makttyperna (legitim, belönande, tvingande, expertmakt och referensmakt) behöver chefen hjälp av HR framför allt som expert och referens. HR kan bistå med fördjupad kunskap och stötta i relationer med andra roller som exempelvis fackförbund och medarbetare.

– Det är jobbigt att skära ner på organisationen. Det är ingen chef som vill det – det är det sista de vill göra. De behöver någon att kroka arm med och gå igenom detta tillsammans med, säger Jonas.

En del chefer förväntar sig att HR ska vara ett lok, eller en motor, och driva jobbiga processer framåt.

– Undvik det! I vissa fall kan vi vara det, men vi ska vara försiktiga med att rycka ifrån chefen mandatet, säger Jonas.

HR-rollen kan bidra till att chefen ska känna att hen vet vilket nästa steg är i processen och klarar av att skapa ett lugn i medarbetargruppen och hantera oro och rädsla.

– Den stora utmaningen för en chef ligger inte i förhandlingar med fackförbund eller i risken att göra något fel utifrån lagen, utan den ligger i att behålla lugnet i organisationen och inte skapa kaos och panik.

– Det räcker inte att bara bistå med expertkunskap utan som HR behöver vi hjälpa cheferna att driva igenom sin vilja och påverka handlingar och beslut. De vill ha någon som följer dem genom hela processen. De hårda frågorna är inte verktyg att använda, utan verktygen som cheferna behöver är de mjukare värdena som relationer och ledarskap.

Magnus Ernfridsson berättar att HR i Härryda ser det som att de utövar ett indirekt ledarskap – genom att vara en förebild, en länk och ett filter. HR:s agerande påverkar hur chefer ser på sitt eget ledarskap. HR kan vara ett föredöme och visa ledare ledarskap i förändring utifrån ledord som är viktiga i förändring: Tålamod, Tillit, Tydlighet, Ta hjälp, Personlig omtanke och Perspektiv.

Han ser att chefer kan hamna i kris när de ställs inför att driva igenom en jobbig förändring. Enligt det ”mjuka” ledarskapet ska chefen vara nära medarbetarna, nästan kompis med dem, och när det då blir en situation där medarbetarna ser det som att ”chefen är emot oss” blir det jobbigt för chefen. Då är det viktigt att inte ta situationen som en konflikt, utan inse att det är en reaktion på att omständigheter förändrats. Här kan HR stötta så att chefen kan står kvar, trygg i sin roll.

– Chefen behöver förstå att de inte ska ställa sig i andra ringhörnan och slå tillbaka när medarbetarna reagerar på det här sättet. Utan chefen måste stanna kvar i sitt professionella ledarskap och möta medarbetarna med dialog. Och att ha som utgångspunkt i kommunikationen att ”jag vill dig väl” på ett eller annat sätt, säger Magnus.

HR i Härryda kommun erbjuder cheferna kollegial handledning i Hållbart ledarskap, som Magnus håller i. Syftet med handledningen är att bidra till att cheferna känner trygghet med sina kollegor och trygghet i strategi, samt ge utrymme för reflektion och återhämtning.

Personalavdelningen har gått ledarskapsutbildning och får handledning i att främja ledarskapet i mötet med kommunens chefer.

Per Thilander är universitetslektor på Göteborgs universitet och forskare inom bland annat HR, digitalisering, ledarskap och organisationsförändring. Han är också senior rådgivare inom Västra Götalandsregionen.

Per utgår från synen att vi inte kan inte förstå vad framtiden kommer innebära – det är det som är den största utmaningen för oss men det finns också alla möjligheter till en ljus framtid.

Han jämför med när datorerna kom och att de av vissa framställdes som något farligt – som djävulsmaskiner – men att de nu är en självklarhet. Idag är generativ AI och särskilt så kallad Agentic AI högaktuell, till exempel den nya agenten Manus.

– Vi behöver omhänderta tanken lite bättre på vad det kommer innebära att börja använda sådan teknik i våra verksamheter.

– Vi behöver också förstå att det kommer en ny HR-transformation 2.0 som vi behöver utforska vad den innebär men också lämna Ulrichs tidigare HR-transformation.

Hur ser framtidens arbete ut?

Det kommer vara en annan rörlighet och vi kommer även ha digitala medarbetare som vi inte ser på arbetsplatsen. Per hänvisar till HR-gurun Josh Bersin som pratar om Superworkers: The Empowered Superworker, The Superworker Manager, The Efficient Superworker och The Productive Superworker

Det talas om så kallade Skills-based organizations, där det inte är jobbet som står i fokus utan individen och dess kompetens. Teknologin gör arbetet mer komplex och vi kommer se ett mer tillbakalutat sätt att leda sådana verksamheter.

Vad innebär det för HR?

Från början såg vi personalfrågan utifrån ett kollektivistiskt synsätt för att sedan övergå till HR och mänskliga resurser. Idag är det mer upplevelsebaserat och framöver kommer technologin ge ett mer samskapande perspektiv.

Forskningen tittar på hur vi kan skapa starkare band mellan HR-funktionen och verksamheten, genom att jobba tillsammans utifrån ett tjänstedesigntänk. Det är inte helt nytt men vi behöver bli bättre på att inte sitta på vår kant utan se vad verksamheten behöver, menar Per.

I rapporten ”Betyder AI alls inte?”, om digitalisering inom HR i Sverige, ligger Sverige efter när det gäller att nyttja digital teknik i arbetet. Rapporten tar upp olika tänkbara orsaker som exempelvis:

• Prioriteringar och resurser
• HR-anställdas intresse och kompetens
• Negativa upplevelser av digitalisering
• HR-funktionens medarbetare blir uppslukade av servicerollen
• Vem äger frågan och vem tar initiativen?

Per lyfter exempel från forskningen om vad som krävs för att HR ska möta framtiden än bättre. En studie säger följande: HR-medarbetare uttrycker å ena sidan entusiasm och förhoppningar inför AI-användningens möjligheter, men uttrycker också rädsla för, och bristande tillit till, AI i andra delar (Ore & Sposatos 2021)

En annan lyfter följande (Hmoud et al 2021, Islam et al 2023):

• HR-medarbetare behöver ha tillit till organisationens AI-lösningar
• HR-medarbetares uppfattade nytta av AI måste öka
• Stödet från högsta ledning är avgörande
• Det behöver finnas förhoppningar om förhöjd prestation, samt betoning på HR-medarbetares roll som förändringsagenter

En ytterligare studie (Prasad et al 2023) lyfter att medarbetarna måste känna sig involverade i hur AI kan användas för att öka engagemanget, att det krävs integration mellan människa och teknik och att HR kan bidra till att skapa en kultur där AI bidrar till mänsklig utveckling.

– Det finns alltså tydlig forskning om vad HR behöver, och vi kan ta oss dit – det är bara en fråga om att trycka på rätt knappar och visa att vi vill vara med att bidra, tillsammans med AI. Det fina är att vi sitter på guldgruvan – det vill säga datan. Vi behöver lyfta fram vad vi redan har och använda det, i stället för att generera nytt. Börja där, och var nyfikna, uppmanade Per.

En möjlig framtida roll för HR är att vara en libero, som rör sig över hela spelplanen. Det handlar om att förstå verksamheten in i minsta detalj, samtidigt som du kan prata med ledningen – vi behöver förstå spelet och ha ett samskapande perspektiv.

Tre medskick från Per i hur vi var och en, och tillsammans, kan ta oss an den nya tekniken och dess möjligheter och utmaningar:

• Var i bussen vill du sitta? Vilken roll ska du ta. Övningskör!
• Planera för att det blir en lång resa – resan har inget slut
• Vilka kompisar tar du med på resan? Vilka behöver jag kroka arm med? Andra roller? Tekniken?

Patrick Gruczkun, utbildningsledare på GR och föreläsare

Patrick bjuder på kunskap och storytelling från livet. Han hämtar mycket från sin egen bakgrund och familjesituation – född i Tyskland, uppväxt och bor i Sverige och är dessutom tillsammans med en kvinna från Tanzania.

Kultur och kulturskillnader handlar inte bara om länder. När Patrick exempelvis i tonåren flyttade från småländsk landsbygd till Stockholm upplevde han stora kulturskillnader: ”från gräs till betong” och helt andra normer och förväntningar på hur man skulle vara som tonårskille.

Han konstaterar att av 8 miljarder människor på jorden idag är endast 0,13 procent svenskar.

– Detta bör vi tänka på när vi utgår från oss själva som jordens medelpunkt. Vi i Sverige är inte normen.

Sverige var ett utvandringsland fram till 1930-talet men har genomgått en stor förändring till att idag vara ett invandringsland där 21 procent av befolkningen är född utomlands.

Vad är kultur och interkulturell kompetens?

En klassisk ansats till begreppet ”kultur” är att den skapar sammanhållning (coherence). Inom en och samma kultur ryms en massa olika beteenden, åsikter och värderingar. Men Patrick ser (med inspiration från Stefanie Rathje, Jena University) snarare kultur som ett sammanhang (cohesion) där vissa olikheter är accepterade och bekanta. När du är ”hemma” i en kultur kan du förstå och hantera dessa olikheter eftersom de är just bekanta och förväntade.

Interkulturell kompetens blir relevant i situationer då vi i ett möte inte är bekanta med varandras sätt att tänka, känna och agera. När vi hamnar i ett sådant möte blir vi lätt förvirrade, obekväma och osäkra. Man kan säga en sak som för en själv är självklart men det bemöts på ett för mig oväntat sätt.

– Vi kan inte tro att vi helt ska kunna undvika jobbiga situationer när vi möts mellan kulturer. Då blir vi rädda och börjar undvika varandra för att slippa ”göra fel”, betonar Patrick.

I stället råder han oss att utveckla en så kallad interkulturell kompetens, genom att:

• vara uppmärksamma på när missuppfattningar sker
• försöka förstå den andre och förklara dig själv
• bidra till att hitta en väg framåt i relationen

Ur ett organisationsperspektiv menar Patrick att det är viktigt att HR, ledare och organisationer bygger så pass robusta samarbetsstrukturer att vi kan ha samtal om kulturella olikheter och hur vi kan samarbeta för att förstå varandra och komma framåt.

Patricks utgångspunkt kopplat till kultur är att ”du ser inte världen som den är, du ser den som du är”. Han utgår från modellen Sex steg för interkulturell kompetens:

1. Självkännedom (Detta är min sanning)
2. Perspektivmedvetenhet (Min sanning är inte sanningen)
3. Nyfikenhet (Jag är intresserad av din sanning)
4. Kunskap och färdigheter (Att vara förberedd så att jag i möten kan få och förmedla den information jag behöver)
5. Erfarenheter (Att utsätta sig för situationer där jag lyckas eller misslyckas)
6. Reflektion (Att fundera över och diskutera mina erfarenheter och lära av dem)

Vi människor har alla en benägenhet till etnocentrism, med andra ord att vi betraktar allting utifrån ett perspektiv där vi själva är i centrum. En bra start för att utveckla interkulturell kompetens är därför att börja hos sig själv och fråga sig vad det är som formar mitt sätt att se på världen, och att inse att ”min sanning är inte sanningen”.

Nyfikenhet är viktigt i alla mänskliga möten men särskilt i möten där det finns kulturella skillnader.

Att det ibland uppstår friktion i interkulturella möten behöver inte vara dåligt.

– När det uppstår friktion kommer viljan till förändring, säger Patrick.

Har våra organisationer interkulturell kompetens?

Patrick manar oss som tjänstepersoner att, utifrån de sex stegen, ställa oss frågorna: Är vi lärande organisationer? Kan vi bli bättre och lära mer av våra medarbetare? Hjälps vi alla åt, låter oss hjälpas, tar vi ansvar och använder vi våra olika kvaliteter för gruppens bästa?