På god väg mot karriärvägsmodell och mentorskap i äldreomsorgen

Anna Haglund berättar om bakgrunden till projektet som handlar om utmaningarna när det gäller kompetensförsörjningen i äldreomsorgen. Socialcheferna i kommunerna i Göteborgsregionens medlemskommuner har bland annat beslutat att starta ett branschråd för äldreomsorgen och att införa en karriärvägsmodell som differentierar fyra yrkesroller: biträde, vårdbiträde, undersköterska och specialistundersköterska. Biträde är en ny roll, avsedd för medarbetare som saknar relevant utbildning. Biträdesrollen ska göra tröskeln låg för att komma in i äldreomsorgen för den som har förutsättningar för yrket men som behöver utvecklas vidare. Även specialistundersköterska är en ny yrkesroll och tillkommer på grund av att det finns ett stort behov av undersköterskor med vidareutbildning.

Projektet Favo kom till för att stötta kommunerna i den stora och komplexa processen att implementera karriärvägsmodellen. Projektet har innefattat två uppdrag: Implementera karriärvägsmodellen samt ta fram och testa en mentorskapsmodell. Sju av GR:s 13 medlemskommuner deltog: Alingsås, Härryda, Kungälv, Lerum, Lilla Edet, Mölndal och Partille.

Modellerna ska både locka fler medarbetare till äldreomsorgen och göra att fler av de befintliga medarbetarna vill stanna kvar.

– Syftet med karriärvägsmodellen och tillhörande mentorskap är att skapa liknande arbetssätt i GR:s medlemskommuner, så att det är lättare att jämföra verksamheterna och introducera nya medarbetare som flyttar mellan kommunerna. Genom att differentiera mellan yrkesrollerna kan kopplingen mellan kompetens, ansvar och lön stärkas, vilket bidrar till att göra branschen mer attraktiv, berättar Anna Haglund.

Marina Johansson betonar att vi gör mycket tillsammans inom GR (branschråd, yrkesresan, VO-college, ESF-projekt med mera) och kommunerna gör många bra saker på egen hand. Projekt Favo kommer att bidra, men vi behöver göra mycket mer. Det handlar om hur vi organiserar äldreomsorgen och hur vi ser på äldreomsorg i samhället.

Pandemin menar hon gjorde det synligt vilka förutsättningar äldreomsorgen har.

– Vi behöver förändra äldreomsorgen i grunden och ge bättre förutsättningar för dem som arbetar i äldreomsorgen. Vi behöver låta dem som jobbar närmast brukarna vara med och tänka.

Marina Johansson lyfter fram karriärvägsmodellen som jätteviktig, bland annat för att fånga upp alla som är intresserade och har förutsättningar för att arbeta i äldreomsorgen och stötta dem att växa och ta sig an nya uppgifter och roller. Dock menar hon det är viktigt att påpeka att alla inte passar för att jobba i äldreomsorgen – det är ett väldigt komplext yrke som kräver att man är rustad.

– Vi behöver öka grundbemanningen. Det måste finnas luft i schemat om man exempelvis behöver stanna längre än planerat hos någon brukare, samt för medarbetarnas återhämtning.

Anna Brooks poängterar att ”ni som arbetar i äldreomsorgen har Sveriges mest meningsfulla yrke” – detta enligt en undersökning gjord våren 2025 där 79 procent av dem som arbetar inom vård och omsorg uppgav att de anser att de har ett meningsfullt jobb. Hemtjänst och särskilt boende är de verksamheter som toppar. (Källa: Jobbhälsoindex, Svenskt kvalitetsindex, SKI)

Andelen personer som är 85 år eller mer ökar kraftigt (från 2023 till 2040 med 71 procent i Västra Götaland enligt SCB) och därmed även behovet av undersköterskor och vårdbiträden. Anna berättar om sju utvecklingsområden som (enligt forskning, statistik och tillsyn) är viktiga för att fler ska vilja arbeta inom äldreomsorgen:

Förstärk och värna det positiva med arbete i äldreomsorgen
Tre faktorer är tydliga när det gäller vad som gör arbetet attraktivt: (1) Arbetet känns meningsfullt, (2) Relationen till de man ger stöd och hjälp till samt (3) Kontakten med kollegorna. Ungdomsbarometern visar att unga människor prioriterar hög lön, bra arbetsmiljö och trygg anställning.

Minska sjuktal
Äldreomsorgen har högst sjuktal på hela arbetsmarknaden.

Bättre arbetsmiljö
Arbetsmiljöverket har studerat varför inte arbetsmiljöregelverket implementeras fullt ut. Detta behöver göras enligt dem:

• Hela organisationen behöver engageras
• Ta bort tio hinder, bland annat att frågan är lågt prioriterad på ledningsnivå, det finns liten förståelse på ledningsnivå för social och organisatorisk arbetsmiljö samt att första linjens chefer ofta lämnas ensamma.
• Se över arbetsbelastning – det råder obalans mellan krav och resurser
• Använd stödresurser (företagshälsovård, Sunt arbetsliv, Prevent)
• Följ upp – blev det som man tänkt sig?

Främja att fler jobbar heltid och till pension
Färska uppgifter visar att den största anledningen till att arbeta deltid är att man inte får en heltidstjänst. Dessutom har många tillfälliga anställningar, vilket skapar otrygghet, sämre kontinuitet och ökad risk för psykisk ohälsa.

Utveckla styrning och ledning
Förutsättningarna för chefer i äldreomsorgen är ganska dåliga jämfört med andra sektorer. Det är till exempel ett väldigt stort antal medarbetare per chef. I hemtjänsten träffar chefen inte sina medarbetare så ofta eftersom personalen arbetar hemma hos brukarna.

Erbjud kompetensutveckling och språkstöd
Kompetensutveckling är viktigt för att trivas och utvecklas på jobbet och viktigt för kvalitet. Man behöver identifiera behov och avsätta tid och utrymme. Många i äldreomsorgen har inte tillräcklig språkförmåga i svenska. Yrkesresan för äldreomsorg är på gång.

Rekrytera fler män
Äldreomsorgen är en kraftigt kvinnodominerad bransch

Läs mer – tips från Anna Brooks

Kunskapsguiden.se – Nya socialtjänstlagen 2025

Temasida Socialstyrelsen: Dela upp jobbet i äldreomsorgen – en bra idé?Innehåller bland annat stöd för utvärdering av exempelvis differentiering, samt exempel på hur andra arbetar med detta.

Rapport: Personalen i äldreomsorgen – Statistik och resultat från forskning och tillsyn

Statistik: Andel undersköterskor och vårdbiträden inom äldreomsorgen, uppdelat på län och kommuner

Daniel Pus konstaterar att Projekt Favo har varit en resa som till en början var lite trevande och att det har funnits utmaningar på vägen.

– Men styrkan har varit att vi har samlats alla sju kommuner och utbytt erfarenheter och stöttat varandra. Vi har tagit kliv framåt och samarbetet genom GR har varit ett bra stöd, menar han.

Det tydligaste resultatet är att det nu finns en karriärvägsmodell med fyra befattningar med samma kompetenskrav i de sju kommunerna.

– Mentorskapsmodellen är ett viktigt inslag, där mentorerna hjälper adepterna framåt och skapar trygghet. Vi i Partille har fått bra återkoppling från mentorer och adepter.

Marie Blomqvist ser att arbetet är påbörjat men att det behöver fortsätta för att fullt ut nå från teori till praktik.

– En utmaning är till exempel att förutsättningarna mellan hemtjänst och särskilt boende ser olika ut och att man därför behöver arbeta med förändringen på olika sätt. Detta är en stor förändringsresa som vi inte hade räknat med att bli klara med under projektet – resan behöver fortsätta även när projektet nu är avslutat.

Marie och Daniel betonar att syftet med karriärvägsmodell och mentorskap är att skapa en mer attraktiv äldreomsorg där vi ger möjlighet att göra karriär och utvecklas inom yrket. Rätt person på rätt plats, med rätt kompetens för sitt uppdrag gör också att vi kan ge en kvalitetssäker vård och omsorg.

De konstaterar att om vi har gemensamma arbetssätt inom Göteborgsregionen kan vi bli starkare och tillsammans skapa gemensamma lösningar.

– Projektet har varit lyckat – vi har gått i mål med vissa processer.

Att implementera en karriärvägsmodell, menar Johanna, handlar i teorin bara om att definiera befattningar med tillhörande utbildningskrav. Men i praktiken är det så klart ett omfattande och komplext arbete. Kommunerna har börjat med de enklare sakerna – lågt hängande frukter – innan de tagit tag i de mer komplexa. Arbetet har skiljt sig åt något mellan kommunerna, bland annat på grund av olika strategiska beslut, facklig samverkan med mera. Men första steget har varit befattningarna. De flesta kommuner har haft generöst med utbildning för medarbetare och där har Äldreomsorgslyftet spelat stor roll.

Vissa kommuner har valt att låta erfarna medarbetare behålla sin titel vårdbiträde trots att man saknar den formella kompetensen. Detta gäller då så länge man är anställd i den aktuella kommunen – vid nyanställningar gäller de nya kraven.

Det första konkreta steget som kommunerna har tagit är att utöka de två befattningarna vårdbiträde och undersköterska med ytterligare två: biträde och specialistundersköterska.

Specialistundersköterskans roll har varit ett av de första stegen i många kommuner, bland annat att ta fram uppdragsbeskrivningar och anpassa de administrativa systemen. Efter projektets två år finns det fler specialistundersköterskor i alla kommunerna. Att det är positivt kan specialistundersköterskan Anab Ali intyga:

– Fler specialistundersköterskor stärker kvaliteten i vård och omsorg. Det blir rätt kompetens på rätt ställe.

En stor del i arbetet har varit differentieringen av arbetsuppgifter mellan yrkesrollerna och kommunerna har testat sig fram på olika sätt, till exempel genom piloter.

Katarina Bågenholm är enhetschef på ett särskilt boende där de gjort en pilot.

– Jag upplever att jag har en mogen arbetsgrupp som gärna tar sig an nya utmaningar. Det har varit spännande att prova nytt, men förändringsarbete tar tid och fortsätter även efter piloten.

En annan typ av differentiering är att det startat en ny hemtjänstgrupp i en av kommunerna. Gruppen har hand om välfärdsteknik och digitalisering. Flera kommuner har också lyft ut serviceinsatser (städ, tvätt och inköp) som i stället utförs av särskilda serviceteam eller extern underleverantör.

Något som möjliggjort och förenklat införandet av karriärvägsmodellen är resursteam, både inom hemtjänst och särskilt boende. Viktoria Kiviniemi arbetar i en kommun med resursteam.

– Resursteamet ersätter vid frånvaro i stället för vikarier. Vi tar in biträden som städar så att undersköterskan får göra sina arbetsuppgifter som hon ska. Det har gjort att vi fått en lugnare arbetsdag. Jag behöver inte sticka från ett smutsigt städ till att göra en omläggning exempelvis.

En annan lågt hängande frukt är ombudsroller. Johanna berättar att kommunerna har gått igenom vilka ombudsroller som finns och försökt se vilka som behöver vård- och omsorgskompetens och vilka som kan utföras av någon annan. De har även påbörjat resan mot fast omsorgskontakt även inom särskilt boende.

Den kanske största utmaningen i projektet har varit informationsspridning och förankring av syftet med förändringsarbetet. En del har svårt att se behovet av förändringen eftersom det i många verksamheter finns en ganska hög andel undersköterskor. Motivationen har varit olika i olika verksamheter, och förutsättningarna har varit olika i olika verksamheter och kommuner.

– Differentieringen bygger inte bara på befattningar utan också arbetsuppgifter och ansvarsområden, att man skapar en struktur för vem som gör vad på arbetsplatsen. Det tror jag skapat en trygghet, att var och en vet vad man ansvarar för. Det har varit ett stort engagemang hos personalen och de har återkopplat det som inte fungerar. Vår stora utmaning under piloten var att vi skulle simulera att våra biträden inte skulle ha delegering. Det skapade frustration att de inte fick ge läkemedel när de ändå var inne på rummen. Men det är ju så framtiden kommer se ut, berättar Katarina Bågenholm.

Som i alla stora förändringsarbeten förekommer det rädsla för att förändra. En av dem som var skeptisk från början var Viktoria.

– Jag har jobbat 30 år i vården och varit med om både bra och mindre bra förändringar. Jag tänkte: ”Vad är detta för jävla jippo. Ska vi flänga hit och dit, det gör vi ju redan, ska det bli ännu värre”. Men jag får krypa till korset; det har varit ett jättebra arbete. Jag såg att det funkade, och att alla var positiva till det, berättar hon.

En farhåga som projektgrupperna har behövt bemöta är den om personalkontinuitet – kommer det blir fler olika medarbetare som besöker brukarna? Här berättar Johanna att de har fokuserat på kontinuitet i utförandet av insatsen, inte bara antalet personer. Ett citat från en brukare visar att det inte behöver vara en nackdel att dela upp arbetsuppgifterna mer: ”Personalen delar upp sig och tar olika delar, och de kommer ihåg hur jag vill ha det.”

Johanna menar att även om de haft utmaningar så har de haft fler framgångsfaktorer:

• Engagerad personal
• Projektet har haft hög status (på grund av att det är ESF-finansierat och GR-gemensamt, samt att kompetensförsörjningen är en nationell utmaning)
• Mentorskap och Äldreomsorgslyftet har gett en lyckad skjuts i kompetensförflyttningarna enligt modellen
• Lokala projektgrupper som träffats och utbytt erfarenheter
• Tydlighet i vilka arbetsuppgifter varje befattning har. (Kan leda till lönedifferentiering. Bra för branschen och höjer statusen för yrket)
• God spridning av yrkesroller i projektgrupperna (medarbetare från verksamheten, kommunikatörer, HR, fackliga representanter med flera)

Sammantaget menar de att projektet gett en bra bas för att ro differentieringen i hamn – framtiden ser ljus ut!

Anab, Katarina och Viktoria om vad karriärvägsmodellen kan bidra till:

– Mer trygghet och mer tid. Man jobbar tillsammans, undersköterskor och specialistundersköterskor, och utvecklar verksamheten på ett bättre sätt, säger Anab.

– Modellen är statushöjande; vi blir mer konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden. Den stora vinsten är att vi erbjuder utbildning för dem som saknar vård- och omsorgsutbildning. Det blir också tydligt med rollerna, vilket skapar en bra arbetsmiljö och trygghet för hyresgästerna – vilket ger kvalitet, säger Katarina.

– Karriärvägsmodellen ger en trygghet med dem jag jobbar med, jag vet att de har kunskap. Det kan också bli fler som kommer in och tycker det är skoj och vill fortsätta att göra nya uppgifter. Vi möter många olika människor, inte bara gamla, och vi behöver ha personal med olika kunskap som kan möta dem och deras anhöriga, för det är för dem vi gör vårt arbete, säger Viktoria.

Ett av målen i projektet har varit att ta fram och testa en modell för mentorskap, som innebär att erfarna medarbetare agerar mentorer åt nya eller oerfarna medarbetare, adepter. Mentorskapet ska dels ge en trygg introduktion av nya medarbetare, dels stötta medarbetare som vill göra förflyttning enligt karriärvägsmodellen och exempelvis utbilda sig vidare.

Projektet har gjort en 20 minuter lång film om arbetet med mentorskap – om syftet och möjligheterna med mentorskap, om hur mentorer upplever rollen som mentor, om ledningens ansvar för att ge rätt förutsättningar för mentorerna med mera. Till filmen finns ett handledningsmaterial med förslag på diskussionsfrågor till fem olika målgrupper. Du hittar filmen och materialet på Favos projektsida under rubriken Mentorskapsmodell.

Lisa Jakobsson är en av alla mentorer som deltagit i projektet, och hon medverkar också i filmen.

– Jag har haft tre adepter och de har varit olika, vilket gjort att jag behövt gå in i samtalen på olika sätt och anpassa samtalen utifrån varje person. Jag har lärt mig jättemycket av att vara mentor, säger Lisa.

Lisa och Jenny poängterar ledningens ansvar för mentorskapet.

– Det är viktigt för mig som mentor att ha någon att luta sig mot och få stöttning om det uppkommer problem. Ni chefer har en jättebetydande roll, betonar Lisa.

Titta på filmen och hör Lisa med flera berätta mer

Att ha rätt förutsättningar, berättar Lisa, är avgörande för att kunna vara en bra mentor. Också att kunna träffas mentorer emellan och utbyta erfarenheter är viktigt. Mentorerna har haft olika förutsättningar beroende på yrkesroll. Det är till exempelvis olika lätt eller svårt att boka tider för samtal beroende på om mentor och adept arbetar olika tider. I hemtjänsten kanske inte mentorn kan träffa sin adept lika ofta då de går på olika pass.

Förutom att ha en engagerad projektledare och chef är det viktigt att prata om på arbetsplatserna varför vi ska ha mentorskap.

Ann arbetar inom särskilt boende och berättar om hur det var problematiskt i början när de inte hade en tydlig projektledare och cheferna inte hade fått tillräcklig information. Bland annat gjordes felval av adepter. Men när det kom en projektledare som kunde driva frågan tydligare gjorde de en helomvändning och cheferna blev mer insatta och kunde stötta i att exempelvis ge tid åt adepter och mentorer.

Camilla fyller i att detta är ett exempel på hur viktigt det är att förutsättningarna finns på plats.

– Förändringsarbetet är ingen raksträcka. Det finns fallgropar och så lär man sig, betonar hon.

Något som är jätteviktigt är att de som utses till adepter förstår varför just de utses. Det behöver också finnas framförhållning så att både mentor och adept kan komma förberedda till mötena. Mentorn och adepten behöver sätta tydliga ramar för mötena och låta det som sägs stanna mellan dem. Dock om något kommer fram som kräver åtgärder så behöver mentorn agera och ta frågan vidare.

– Mentorn behöver ha koll på vad som sades under förra träffen och exempelvis fråga hur det har gått med en specifik situation eller upplevelse. Man behöver vara engagerad och insatt som mentor, säger Lisa.

Karina berättar om ett exempel där mötet med en adept inte fungerade alls, på grund av att de satt i en öppen och stökig lokal och adepten var obekväm och inte visste varför hen var adept.

– Men nu har vi lärt oss. Chefen informerar adepterna noga varför man har en mentor och jag ser till att boka lokal och kolla så det inte ska pågå andra aktiviteter. Vid mötena sätter jag en lapp på dörren, säger hon.

Målet med mentorskapet är att adepten ska utvecklas i sin yrkesroll. Ann berättar om ett exempel där de uppmärksammat en person, vi kallar henne Maja, som de såg var helt rätt för yrket – hon hade bra energi och ett lågaffektivt bemötande. Men hon var också osäker, tog inte plats och sa inte ifrån när det behövdes. Berättelsen slutar med att Maja fick en mentor och påbörjade utbildning, för att sedan bli trygg och kunde ta mer initiativ.

Mentorssamtalen kan handla om många olika saker: hur man gör i olika vårdsituationer, hur man gör vid dödsfall, hur man gör när en kollega inte följer rutinerna eller hur man hanterar utmanande anhöriga med mera.

Karina tycker att mentorskapet har varit helt fantastiskt.

– Jag har jobbat länge, men även när man jobbat i många år lär man sig mycket. Det känns motiverande och värdefullt att få tillit, stötta och vägleda och se en person utvecklas.

Hon berättar om en tidigare adept som i början var blyg och sa att allt var bra.

– Det gäller att ställa de rätta frågorna, som vi lärt oss på handledningen under projektet. Det kröp fram att adepten upplevde ett problem, och då gick jag in i rollen som handledare. Jag tog fram utbildningsmaterial och vi övade praktiskt. Problemet löste sig och det var fantastiskt för mig att se – vilken nytta man gör!

Camilla summerar några framgångsfaktorer som kommunerna sett när det gäller att lyckas med mentorskap:

• Tydlighet vem som leder arbetet lokalt​
• Planera in mentorsträffar i god tid​
• Prioritera träffarna​
• Dela erfarenheter med varandra​
• Hur man presenterar mentorskapet för en adept​
• Motiverade och lämpliga mentorer

Adepternas perspektiv

Mentorskapet har tagits emot positivt av både mentorer och adepter. Exempel på citat från adepter:

"Jag frågade min mentor vad som händer när en brukare dör, jag hade inte varit med om att någon hade avlidit och hade funderat en del över hur det kunde vara."

"Det har varit skönt att kunna diskutera och få feedback på hur man tänker och gör."

"Det har gett mig självförtroende och visade mig hur jag kan göra kring mina osäkerheter."

"Jag har lärt mig något nytt vid varje träff med mentorn, det har varit väldigt givande."

"Det kändes som att jag hade någon "om ryggen", kände mig väldigt säker i att kunna prata med min mentor utan att känna mig "dum"."

"En pålitlig person som jag kan prata fritt med om alla osäkerheter på jobbet."

"Skönt att få prata ut och höra mentorns perspektiv och få diskutera varför man vill testa sina ideér och få vägledning."

Uppföljningen har gjorts genom enkäter till deltagare allmänt och specifikt till mentorer respektive chefer, och genom att de lokala projektgrupperna följt ett antal indikatorer. Uppföljningen gäller de grova dragen på regional nivå – flera kommuner har även gjort egna lokala uppföljningar.

Några nedslag i resultatet:

I maj 2025 hade sex av de sju deltagande kommunerna infört alla de grundläggande delarna i karriärvägsmodellen, det vill säga de nya titlarna biträde och specialistundersköterska, utbildningskrav för vårdbiträden och specialistundersköterskor samt någon form av differentiering av arbetsuppgifter mellan titlar.

Fyra av kommunerna hade även infört individuella kompetensplaner för medarbetare, något som är tänkt att underlätta för att röra sig vidare i karriärvägsmodellen.

Validering och utbildning

Vidareutbildning av medarbetare var inte en del av FAVO, men kommunerna har exempelvis kunnat söka medel från Äldreomsorgslyftet för att medarbetare ka kunna vidareutbilda sig och röra sig vidare i karriärvägsmodellen. Under projektperioden har 30 personer på de deltagande enheterna påbörjat validering eller utbildning till vårdbiträde och 171 personer har påbörjat validering eller utbildning till undersköterska.

Chefernas inställning

Enkäten till chefer visade att de flesta tycker att det är tydligt vad karriärvägsmodellen innebär och anser att de har nytta av den i verksamheterna. Många anser också att de har förutsättningar att införa modellen, även om siffrorna är lägre när det gäller den frågan. Några chefer upplever inte alls att de har förutsättningar.

Exempel på citat från en chef i enkäten:

”Vi står mitt i ett paradigmskifte där vi förändrar utbildningskrav och med det förväntningar på arbetet inom äldreomsorgen samtidigt som det är svårrekryterat. […] Det här är en av de större förändringsprocesser vi har haft på år och dag och vi är positiva och tror på införandet. Ett införande som behöver ske varsamt och inte äventyra patientsäkerhet och arbetsmiljö. Tids nog kommer alla pusselbitar samverka och då ska det bli riktigt bra.”

Vad tycker mentorerna?

I mars 2025 hade totalt 58 personer uppdrag som mentorer. De flesta uppger att de upplevt uppdraget som meningsfullt och lärorik, och några att det varit stressigt i viss grad.

Några citat från enkäten till mentorer:

• ”Det här är viktigt och ger så mycket att det får leva vidare som jag lärt mig i 48 år i yrket. Kroppen åldras och man behöver andra meningsfulla arbetsuppgifter.”
• ”Jag vill fortsätta som mentor eftersom det är givande att stötta och inspirera andra, samtidigt som jag själv utvecklas och lär mig nya saker.”
• ”Ser bara fördelar med att ha samtal med min adept, hur trygga adepterna blivit som personer och i sin yrkesroll. Att de har någon att vända sig till.”

Mentorerna har också fått gradera hur viktiga vissa förutsättningar är för att klara av uppdraget (exempelvis tid för samtal och förberedelser, lämplig plats och regelbundna avstämningar om uppdraget med chef eller projektledare) och om de haft tillgång till dessa förutsättningar. Många har haft goda förutsättningar men en del svar visar att förutsättningar saknas.

Viljan att arbeta kvar

Enkät har skickats i början respektive slutet av projektet (2023 respektive 2025). Det är inte så stor skillnad mellan de båda åren – drygt 50 procent anger att de vill arbeta kvar, något högre i den första enkäten. Anjelica nämner en möjlig förklaring i att projektet inte arbetat med de frågor som medarbetarna i den första enkäten 2023 uppgav vara viktiga för viljan att stanna kvar (exempelvis kollegor, lön och mötet med vård- och omsorgstagare).

Läs hela rapporten

Vad är det som gör att folk vill arbeta i äldreomsorg? Egon Rommedahl är övertygad om att det handlar om kulturen, känslan, språket och hur vi bemöter varandra. Det är det som avgör hur vi mår. Så hur skapar vi en kultur, en atmosfär och ett sammanhang där du som person tycker om att vara? Ju högre meningsfullhet vi upplever när vi går hem från arbetet, desto mer känner vi att vi vill komma tillbaka.

Egon menar att det leder till större känsla av meningsfullhet att tillhöra en arbetsgrupp som är under utveckling och lär sig. Ju mer vi lär oss, tänker nytt och tänker vidare, desto mer energi får vi – det är forskningen tydlig med.

Ordet demens betyder ”utan själ” men personer med demenssjukdom är absolut inte själslösa!

– De individer vi jobbar med har ett liv, en historia, en berättelse och ju mer vi ser det desto lättare är det att få fram meningsfullheten.

Det kritiska tänkandet är viktigt – att rubba mitt eget sätt att tänka. En arbetsgrupp där vi ser lite till och tänker lite till, blir en bra arbetsgrupp, menar Egon.

Så fort vi träffar en människa skannar vi den människan och gör oss en bild. Direkt när man träffar någon så händer det någonting. Det är jätteviktigt när vi möter människor – en kollega eller någon som jag är till för att hjälpa – att jag är medveten om att jag har med mig något in i mötet. Om jag är medveten om det kan jag göra något åt det. Och det är inte sant att den enda man kan ändra på är sig själv. För genom att ändra mitt sätt gentemot andra så kommer de ändra sitt sätt mot mig, påpekar Egon.

Han nämner en metod där man tänker sig en grön och en röd cirkel. I den gröna cirkeln utgår vi från att människor vill det bästa – utifrån sina förutsättningar är detta det bästa sättet att bete sig. I den röda utgår vi från att en person gör något med flit – det blir ett helt annat sätt att bete sig.

– Det blir stor skillnad mellan om jag tänker att en person gör sitt bästa jämfört med om jag tror att den djävlas med mig, betonar han.

Nyfikenhet är enligt Egon förmodligen det viktigaste när vi jobbar med människor. Om vi förlorar den ska vi förmodligen jobba med något annat.

– Om vi ska trivas på jobbet ska vi hjälpa varandra att vara nyfikna, att ställa fler frågor och tänka lite till.

När vi möter en människa ska den bli en person och då behöver vi visa empati. Empati handlar inte om att behandla alla som man själv vill bli behandlad, det vill säga att tro att alla vill ha det som jag, utan om att jag ska se på dig som du vill bli sedd. Jag ska försöka utforska vad du är för människa och vilka identiteter du har.

Om vi kan bli mer medvetna kan vi lägga energin på det vi kan äga och förändra. Medvetenheten ökar självinsikten och det är genom självinsikten vi kan skapa högre kvalitet i vård och omsorg. För att lyckas behöver vi hjälpa varandra att se vad vi gör – att ”provtänka” och ”provsäga” tillsammans i arbetsgruppen.

– Det som avgör om en arbetsgrupp är trygg eller inte är hur vi tror att vi blir bemötta när vi har gjort fel. Första gången vi gör något är vi inte experter så vi behöver vara toleranta mot varandra, säger Egon.

Undersköterskor är den yrkesgrupp som känner mest meningsfullhet i sitt jobb, men samtidigt är gruppen den sjukaste på arbetsmarknaden.

– Jag tror att det beror på att struktur, tid och andra faktorer som påverkar gör att jag inte kan genomföra det meningsfulla, och då går jag hem och känner mig otillräcklig.

– Vi behöver prata mer om det meningsfulla som görs varje dag. Kanske ställa frågor till varandra innan vi går hem: vad har du gjort i dag som gjort det extra meningsfullt för någon? Har du fått någon att skratta? För annars är det lätt att fokus hamnar på det som inte funkar, vilket är energikrävande.